雙匯危機，表面上看是“瘦肉精”危機，深層看是中國食品誠信危機，更深一層則凸顯了萬隆代表的舊時代企業家在這個網絡時代的不合時宜。
萬隆是誰？
卷入“瘦肉精”事件里的雙匯到底是一個怎樣的企業？
從蘇丹紅、三聚氰胺到瘦肉精，對于已經習慣憤怒的公眾來說，這些其實都是非常陌生的。而恰恰是這種陌生感，容易使人們以自己的方式去解讀雙匯，解讀萬隆。再加上微博的輕佻，網絡的娛樂化，讓碎片化的信息傳遞，造成信息制造者盲人摸象，而民意集體跟著摸象，讓真實的雙匯和真實的萬隆更加遙遠。
一個典型的例證是，一篇曾被放到各大門戶網站首頁置頂的文章，措辭嚴厲地指責雙匯對瘦肉精的抽檢率千分之四點七，“竟然”不到1/10，跟帖附和者眾。而事實上，國家標準是企業抽檢千分之一到千分之三十。
因此，在民意回歸冷靜之前，本刊試圖去還原一個較為真實的雙匯和萬隆，或許可以使已經符號化的雙匯和萬隆更加立體。
強硬萬隆
萬隆正在試圖全力拉回因“瘦肉精”事件而滑向深淵的雙匯。
今年71歲的萬隆，在雙匯的時間已經長達43年。43年，雙匯從一個位于河南漯河的資不抵債、瀕臨倒閉的國營小廠，成長為年產銷售超500億元的企業集團、中國最大的肉類供應商、肉類產量進入世界行業前三強，而萬隆，則從一個辦公室辦事員，走到雙匯集團董事長的高處。環繞他的是無數光環：全國勞動模范、全國優秀經營管理者、全國食品工業十大新聞人物、中國肉類十大功勛企業家、世界肉類協會理事、九屆和十屆全國人大代表，等等。
他很喜歡自己“中國第一屠夫長”的稱號。他對雙匯這么多年的感情，已不僅僅是一個簡單的“深”字可以形容。
也許正因為此，記者跟他數次交流中，他無數次地提到：我要的是雙匯的長治久安。而在關系雙匯長治久安的事情上，萬隆的底色是強硬。
1991年，他力排眾議上馬肉制品生產線；1999年，他又力排眾議銷售冷鮮肉，改變了中國生鮮肉類沒有品牌的歷史；此次央視“3?15”之后，萬隆又發狠，雙匯不惜成本，以100%的比例，在線逐頭檢驗“瘦肉精”。
——這意味著，高速發展的雙匯被踩了“緊急剎車”。按萬隆的話說，“我們每小時處理生豬的能力從600頭銳減到300頭”，不僅如此，每年還將增加3億元的檢測費用。
而其背后所映射出來的，恰恰是整個行業長期以來對上游生豬養殖、屠宰等環節的掌控缺位。
目前肉制品行業內，無論是雙匯、雨潤，還是金鑼，都長期依靠對外收購原料，即公司加基地加農戶的生產方式，將別人飼養出來的生豬經過簡單的屠宰分割等工序后，貼上自己的牌子，進而實現附加值提升。譬如雙匯每年消化3000萬頭生豬，而雙匯自建養豬場一年出欄生豬約為30萬頭，自養比例僅為1%。就算是國內在豬源自給方面做得最好的企業，如四川高金食品、北京順鑫農業以及天津寶迪等為數極少的肉制品企業，其自養最高比例也不會超過50%。