48歲的邁克爾·戴爾也許也在期待重新扮演“神奇小子”，讓戴爾迎來第二春。
對于邁克爾·戴爾(Michael Dell)和他創(chuàng)建的戴爾公司來說，私有化是一個對PC時代的告別，也是一個激進(jìn)轉(zhuǎn)型的新開始。從今天起，戴爾將遠(yuǎn)離華爾街的詰難，專心重塑公司，并醞釀王者歸來的一天。
在私有化傳聞多次發(fā)酵之后，戴爾公司終于在北京時間2月5日晚間打破沉默，正式宣布：公司創(chuàng)始人邁克爾-戴爾與銀湖資本將以每股13.65美元的價格收購戴爾公司，交易規(guī)模將達(dá)到244億美元。
對于戴爾而言，私有化將會結(jié)束它在PC時代的身影，從而正式拉開激進(jìn)轉(zhuǎn)型的序幕。成為一家成功的解決方案廠商是戴爾一直期盼并為之努力的新目標(biāo)，此次交易便是一個明顯的分水嶺。
直銷神話
自1984年成立以來，直銷就是戴爾公司快速發(fā)展的秘訣。而正是憑借這種創(chuàng)新的模式，戴爾在成立兩年后就有6000萬美元的年收入，并于1988年在納斯達(dá)克上市。
進(jìn)入90年代，戴爾憑借低價直銷的經(jīng)營策略，迅速成為PC市場不可忽視的力量，直逼老牌PC廠商康柏和IBM。2002年，戴爾一躍成為全球最大的PC廠商，市值也曾一度達(dá)到1000億美元，達(dá)到輝煌的頂峰。
作為創(chuàng)始人的邁克爾·戴爾在收獲了無數(shù)的榮譽(yù)之后，功成身退，將戴爾公司的權(quán)杖交到了羅林斯(Kevin B. Rollins)手里。但讓邁克爾·戴爾始料未及的是，戴爾很快走上了下坡路。
2004年-2007年，主政的羅林斯帶領(lǐng)戴爾進(jìn)行了混亂的多元化之路，PC業(yè)務(wù)此前瘋狂增長勢頭也開始減緩。與此同時，零售渠道開始日益推動PC市場的發(fā)展，戴爾在2006年失去了“全球最大個人電腦廠商”的桂冠。
戴爾復(fù)出
2007年1月，邁克爾·戴爾復(fù)出，重新?lián)喂綜EO，他承諾對公司進(jìn)行重新定位，以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。在他復(fù)出之后，他還對管理層進(jìn)行了一系列調(diào)整。
邁克爾·戴爾復(fù)出的第一年，戴爾銷售收入達(dá)到610億美元，實(shí)現(xiàn)了增長，但是這樣的勢頭并未持續(xù)太久。2009年，戴爾公司的去年銷售額還一度跌破600億美元。
在此期間，邁克爾·戴爾還曾帶領(lǐng)高管們在PC以外的消費(fèi)市場進(jìn)行探索，但是最終在播放器和手機(jī)領(lǐng)域等項(xiàng)目上以失敗告終。戴爾還在平板電腦領(lǐng)域進(jìn)行過嘗試，但同樣黯然退出。
2011年邁克爾·戴爾接受媒體采訪時表示，在他復(fù)出之后，平板電腦的崛起確實(shí)是他沒想到的。他說，自己完全沒有預(yù)見到這個趨勢。
2010年年末，邁克爾·戴爾基本上放棄了消費(fèi)業(yè)務(wù)，由于公司凈利潤進(jìn)入低谷期，戴爾將目光轉(zhuǎn)向了此前不曾重視的企業(yè)市場。邁克爾·戴爾曾多次強(qiáng)調(diào)，這是一個更廣闊的市場。
轉(zhuǎn)型自救
相比個人電腦，為企業(yè)提供的產(chǎn)品具有較高的利潤率。但是對于以直銷PC見長的戴爾來說，進(jìn)入這個市場的難度也很大，戴爾選擇了用收購方式彌補(bǔ)自己的短板。
2010年，戴爾進(jìn)行了多起并購，先后收購云計(jì)算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲廠商Compellent、安全服務(wù)廠商Secure works、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 networks等。
在此之前，戴爾還斥資14億美元收購儲器制造商EqualLogic，以及39億美元收購IT服務(wù)供應(yīng)商佩羅系統(tǒng)公司(PerotSystems)，一躍成為醫(yī)療保健IT服務(wù)領(lǐng)域的重要廠商。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，戴爾在過去幾年中收購的企業(yè)超過20多家，而且都集中在企業(yè)解決方案領(lǐng)域。不過，戴爾仍然滿是PC的烙印。目前在戴爾公司每年620億美元的收入中，個人電腦業(yè)務(wù)的占比仍然達(dá)到一半。這迫使該公司在去年啟動以“激發(fā)無限”為口號的全新品牌推廣活動，以配合其向解決方案提供商轉(zhuǎn)型的企業(yè)戰(zhàn)略。