逆淘汰現象四大根源

　　“一把手”的“一言堂”會導致用人不是以能力為標準，而是由利益親疏所左右，會出現逆淘汰。與此同時，公開選拔和競爭上崗等以競爭為特點的干部選拔方式雖然具有比委任制更大的優勢，但實際情況卻可能出現兩種極端

　　一般來說，一個官員往往喜歡能力不如自己的下屬，因為這種下屬會比較聽話，更愿意服從上級的指揮。另外，他們的企圖心不太強，不會挑戰上司的權威，從而容易獲得上司的好感而有更多的晉升機會。而那些能力比較強的下屬，往往個性也比較強，對很多問題都有自己的看法，就難免對上司的主張說三道四，自然難以獲得上司的好感。久而久之，能力強者反而在競爭中難以脫穎而出，這使他們心灰意冷，甚至會玩世不恭，導致官場的逆淘汰。

　　科層制使能力突出者難有發揮作用的舞臺

　　所謂科層制(又稱官僚制)是指組織是一個層層節制的權力運行機制，絕大多數事務的決定都需要嚴格按規章制度辦事，以“文本”和上級的命令為依據，很多時候要按事先確定的標準實現資源的配置。例如，當我們到政府部門辦事，如辦理一些證照時，需要事先準備好各種材料，官員會將這些材料與法律規定的要求進行對照，符合要求者就發給你證照，不符合者就會拒絕辦理申請。當所辦的事務沒有具體的標準要求和權限方面的明確規定時，官員會請求上級并由上級作出決策。上級碰到這種情況時，如果事務在他的決定權限范圍內，他也會依據相關的規定或慣例作出決定，或者按照一定的程序層層請求報告，導致“公文旅行”。一個組織存在的時間越長，其規章制度也會越多越復雜，個人的權力也會越小。在這樣的組織環境下，即使再有能力的官員也會經常感到英雄無用武之地，因為制度就像是一個“緊箍咒”，使人不敢越雷池一步。如果不按規則行事，將會被問責，有時這種問責還會很嚴厲。

　　事實上，科層制對政府部門而言有一定的必要性，其目的在于保證權力在行使過程中不致于損害到其他公民和法人的合法權益，同時，也可以在很大的程度上減少以權謀私的腐敗機會。但任何事情都有其兩面性，權力行使過程中對公平的追求是以犧牲效率為代價的，也是以犧牲公職人員的創新精神為代價的。在這種體制下，能力突出者就可能會出現兩種情況，要么因自己的想法無法付諸實踐而變得消沉，要么逐漸被“組織化”，收斂起原有的鋒芒，成為“規則迷宮”的追逐者。總的來看，更多的人會成為后者，因為成為規則追逐者更容易獲得組織的青睞而有更好的發展機會，最終產生劣幣驅逐良幣的逆淘汰。

　　人事任用制度的缺陷

　　政府部門的主導性人事任用制度是委任制，即由上級黨委決定下級干部的任用，采取少數服從多數的民主集中制來決定任用人選。但是，這種看似公平的制度在實際的運行過程中往往變形和走樣，變成了具有決定干部任免權的長官們之間交易的一種游戲，一些地方更是出現了“一把手”的“一言堂”，其他任用程序如組織考察、民主測評等都流于形式，導致“用人唯親”、“裙帶關系”和錢權交易，用人不是以能力為標準，而是由利益親疏所左右，出現逆淘汰。

　　為了克服因委任制而導致的用人腐敗，自20世紀90年代以來，一種新的干部選拔方式如公開選拔和競爭上崗應運而生。從表面上來看，這種以競爭為特點的方式具有比委任制更大的優勢，但實際情況卻可能出現兩種極端：一是通過復雜和多重的程序控制，雖然能較好地杜絕選拔過程中的腐敗現象，保證用人公平，但卻導致了效度不足的結果，即那些層層過關斬將競爭成功者的綜合素質比較高，但專業能力卻不足，導致人職之間不匹配。道理很簡單，能讓所有考官認可的人(有的競爭性選拔成功者需要經過10道程序和500個考官的評分)，各方面的素質一定都不錯，但這樣的人也更可能是沒有個性和棱角的人，雖然能力并不出眾，但卻善于表演而獲得考官們的好感。二是一些領導干部打著競爭選拔的公開、公平、公正旗號，實際上有意識地進行人員的“大換血”。由于選拔過程存在程序不嚴密、標準不明確等弊端，為人為操作留出空間，也許程序還沒開始，人選就已經“內定”了。這是一種新的“用人唯親”，雖被美名為“公開”、“公平”、“公正”，實則成為某些人實現自己意志的工具。無論哪種情況，都會導致逆淘汰的局面。

　　考核制度的缺陷

　　現有的公務員考核制度主要有兩種類型，一是針對普通公務員的考核，二是針對主要黨政領導班子成員的考核。普通公務員考核圍繞德、能、勤、績、廉的內容展開，雖然也會強調突出“績”，但在實際的執行中，往往難以做到。各地的普遍做法是，每年底的時候，由公務員本人對照考核要求進行自我鑒定，然后由各科、處室進行民主評議，投票推薦優秀等級的人選(一般控制在總人數的約15%)，最后由所有單位的考核委員會決定每人的考核等級。由于考核內容籠統，缺乏可操作性，使考核的主觀性較大，評價過程中就容易受個人感情因素的影響而存在“人情分”的現象，使那些善于處理人際者獲得大家的好評，而能力突出但不善言詞表達和不善處理人際關系者處于劣勢而難以獲得好評。

　　對黨政領導班子的考核雖然會運用目標管理的方法，將上級的目標層層分解給下級領導班子，指標也較具體和具有可操作性，但問題在于績效管理受到政治理性與技術理性的雙重約束，上級確定的指標不一定是符合民意的指標。因此，即使規定的目標都達到了，得到了較高的評分，但卻是片面的“政績工程”，未必就代表了被考核者具有突出的能力。或者，雖然上級確定的指標本身沒有問題，但由于注重結果而忽視了過程管理，導致績效評價過程嚴重的信息不對稱性，“數字出官”、“官出數字”，助長了弄虛作假的風氣。這兩種情況都會使機會主義行為大行其道而出現逆淘汰。

　　官場中的利益紐帶

　　中國人常見的為人處事之道是“和為貴”、“中庸之道”，即不輕易得罪人和不敢大膽創新。在這種文化背景下，容易使組織中能力平平者、八面玲瓏、左右逢源者，獲得更多的認同，而能力突出、具有專業精神和有個性者則受到孤立和排斥。此外，中國是一個人情社會，人與人之間的關系就好像費孝通所描述的“差序格局”那樣，形成以家庭為核心的血緣關系，以及由“血緣關系的投影”形成的地緣關系，進而形成一種利益紐帶，以血緣和利益決定親疏，而非能力決定好惡。在這種情況下，在對人才的評價標準中能力并不起決定性作用，逆淘汰就在所難免了。

　　(人民論壇 陳天祥 作者為中山大學政治與公共事務管理學院教授)